Relative Feature-Bewertung

Produktmanager, die ein Produkt für einen Markt entwickeln lassen, der von starkem Wettbewerb gekennzeichnet ist, möchten am liebsten wissen, was ein einzelnes Feature wohl wert sein wird. Wenn sie das wüssten, könnten sie ein wichtiges, lukratives Feature zuerst entwickeln lassen, sprich: es gegenüber den anderen Features priorisieren. Dazu muss man quasi eine Net Present Value-Betrachtung anstellen, das bedeutet: Was wäre es heute wert, wenn wir in 3 Monaten dieses Feature hätten?

NPV-Betrachtungen sind nicht einfach, das wusste schon Karl Valentin, als er angeblich sagte: „Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen“ (Mark Twain und Niels Bohr sollen sich übrigens ähnlich geäußert haben). Deshalb tendieren alle Entwicklungsorganisationen, die ich bisher gesehen habe, dazu, nur eine relative Bewertung von Features vorzunehmen. Zum Beispiel mit diesem Ansatz:

  • Welches Feature ist eine Ware (commodity), weil es alle Konkurrenten auch haben?
  • Welches Feature ist ein Alleinstellungsmerkmal (differentiator), eines das sonst keiner hat, so dass neue Kunden begeistert zu uns kommen?
  • Welches Feature ist ein Störer (spoiler), weil es besser ist als das, was die Konkurrenz bisher als Alleinstellungsmerkmal hat?
  • Welches Feature ist lediglich nice to have?

Jetzt kann man sagen: „Eine Ware muss ich haben, um überhaupt Kunden zu bekommen, sonst bin ich sofort aus dem Geschäft. Also ist der Wert eines Waren-Features sehr hoch. Differentiators muss ich haben, damit ich neue Kunden bekomme, sonst bin ich langfristig aus dem Geschäft. Spoiler sind weniger oder mehr wert als Differentiators, je nachdem, wie wahrscheinlich es ist, dass ich meiner Konkurrenz damit Kunden abjage. Mit Spoilern versuche ich lediglich, im Geschäft zu bleiben. Nice to have-Features sind schließlich am wenigsten wert.“

Wie rechnet man das in EUR um? Eine Möglichkeit ist es, die total erwarteten Einnahmen eines Releases nehmen und durch die gewichtete Featurezahl teilen; z.B. zählt man eine Ware als 4, einen Störer als 3, ein Alleinstellungsmerkmal als 2,  und ein Nice to have als einen Punkt. Dann summiert man die Punkte der Featureliste für das Release und kommt auf z.B. 100 Punkte. Es könnte sein, dass der Produktmanager sagt: „Das neue Release bringt uns voraussichtlich Lizenzgebühren von 20 Mio. EUR“. Also ist jeder Punkt 20 Mio./100 =  200.000 EUR wert. Eine Ware „bringt“ demnach 800.000 EUR, ein Störer 600.000, usw.

So bekommen Sie als Produktmanager wenigstens eine ungefähre Vorstellung davon, was die Entwicklung eines Features kosten darf, damit es noch lukrativ wird. Doch wie gesagt: Etwas Lesen in der Glaskugel gehört dazu – Innovation ist niemals zuverlässig.

P.S.: Obwohl eine Ware (commodity) viel bringt, entwickelt man sie besser überhaupt nicht! Wenn alle Konkurrenten die Ware mittlerweile im Produkt haben, ist die Chance groß, sie einfach fertig einkaufen zu können. Und: Differentiators sollte man möglichst spät (im letzten noch verantwortbaren Moment) entwickeln, damit man sie dem anpassen kann, was die Konkurrenz inzwischen herausgebracht hat. Damit erreichen Sie möglicherweise schon wieder einen Wettbewerbsvorteil.