Abstract:

Management traditionell: Wie viel Arbeit, wie viele Leute, wie verteile ich das, und bis wann? Das klappt in der Produktentwicklung heute so nicht mehr. Manager sind Teil eines komplexen, adaptiven Systems aus Teams, Geld, Maschinen, Ideen, existierender Software, Kunden und Mitbewerbern, in dem sich alles gegenseitig beeinflusst. Wir müssen uns als Manager neu erfinden und dieses System aktiv mit entwerfen, damit es Kunden begeistert, Geld verdient und Menschen weiterbringt. Der Vortrag gibt Ihnen die Design-Anleitung dafür in die Hand.

Zielpublikum: Manager, Teammitglieder
Voraussetzungen: Interesse an der Weiterentwicklung des eigenen Unternehmens
Schwierigkeitsgrad: Fortgeschritten

Der Vortrag basiert auf dem Denkmodell der komplexen, adaptiven Systeme und macht diese auf der Grundlage praktischer Erfahrung für die heutige Managementpraxis anwendbar.

Gliederung:

  • Motivationsbeispiel: Eine Firma und ihr Produkt sind in die Jahre gekommen. Der Vertrieb verkauft was er nur kann, die Produktmanager sind zu sehr in Presales gebunden, die Entwickler tun nach bestem Wissen was sie können, um Fortschritt zu zeigen, teilweise auf Kosten der Qualität. Die Qualitätssicherung steht wegen enger Termine unter Druck, beim Support steht wegen zu vieler Fehler das Telefon nicht mehr still – die gesamte Organisation kommt trotz Vollbeschäftigung zu einem knirschenden Halt.
  • Grundlagen komplexer adaptiver Systeme: Eine Organisation, gesehen als System aus unabhängigen Agenten, die Signale miteinander austauschen, dabei eigenen Regeln folgen und die Regeln auf Basis von Feedback selbst modifizieren, verwerfen und neu erfinden. Agenten sind z.B. Mitarbeiter, Kunden, Ideen, die vorhandene Software, Mitbewerber und vieles mehr.
  • Die zweigeteilte Rolle eines Managers: Er ist einerseits selbst ein Agent in diesem System. Andererseits entwirft er das System mit, indem er neue Agenten hinzufügt (z.B. Ideen gibt, Mitarbeiter einstellt, usw.), diesen Agenten Regeln, Signale und Nahrung mitgibt und sie im Lebenszyklus betreut, d.h. selbst wieder mit ihnen interagiert. Er wird gleichzeitig zu einem Teilnehmer und zu einem Architekten des Systems.
  • Wertbasiertes Management: Wie Manager im System Feedbackschleifen verankern, die selbstregelnd wirken, so dass das System sowohl inhaltlich (vom Produkt und von den Menschen her) als auch betriebswirtschaftlich (vom „return on investment“ her) in eine wertvolle Richtung regelt. Dabei überfordert es sich selbst nicht, so dass das System jahrzehntelang operieren und sich selbst anpassen kann. Hier ist der Wertbegriff wichtig. Dieser Abschnitt des Vortrags zeigt, was Wert ist, wie er entsteht und langfristig gehalten werden kann. Die oben erwähnten Feedbackschleifen bildet man im Entwurf wieder auf Signale und Regeln ab, die man den Agenten zuordnet oder die die Agenten sich selbst zuordnen (schließlich hat eine Firma schlaue Leute, die das selbst tun können).
  • Wohin das führt: Besserer Service für die Kunden, mehr Ergebnis unter dem Strich, bessere Mitarbeiter-Moral (in Zeiten knapper Fachkräfte eine wichtige Bedingung). In diesem Teil des Vortrags wird das Motivationsbeispiel aus der Einleitung noch einmal aufgenommen und gezeigt, wie die kritische Situation durch geeigneten Systementwurf aufgelöst werden kann.
  • Aufruf zur Aktion: Manager sollten sich aktiv mit Systemen beschäftigen und ihre eigene Organisation als lebendiges System verstehen, tiefgreifend verstehen. Danach sollten sie sich das Management mit ihren Mitarbeitern teilen und gemeinsam an der Wertsteigerung arbeiten.

Sie lernten:

Teilnehmer verstehen, warum traditionelles Management nicht mehr anwendbar ist, wie sie die eigene Organisation als System besser verstehen können und wie sie gemeinsam am Entwurf einer modernen, erfolgreichen und flexiblen Organisation arbeiten können.

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