Denksport für Entwicklungsmanager

Stellen Sie sich vor, Sie kommen als Manager der Entwicklung in eine neue Firma. Sie wissen nichts über die Historie. Sie bekommen unter anderem zwei bestimmte Entwicklungsteams zugewiesen. Beide arbeiten bisher im Durchschnitt 5 Features pro Monat ab. Der alte Manager sagt, er habe bisher beobachtet, dass beide Teams für dringende Features, die sofort begonnen werden müssen, jeweils etwa einen Monat brauchen, Team A in der Regel eine Woche länger als Team B. Er sagt außerdem, Team A schiebe im Durchschnitt 3 Features vor sich her, deren Umsetzung noch nicht begonnen wurde. Bei Team B sei es genauso, nur seien es da im Durchschnitt 8 Features, die sie vor sich herschieben. Beide Teams liefern kontinuierlich ab.

Jetzt die Herausforderung für Sie: Es kommt ein neuer Kunde, der für die neue Firma sehr wichtig ist. Der Vertrieb möchte ihm das Produkt X verkaufen, der Kunde braucht aber noch eine Anpassung Y am Produkt X. Die Anpassung ist in etwa so groß wie das, was die beiden Teams bisher im Durchschnitt unter “einem Feature” verstehen. Der Vertrieb bittet Sie, Y umsetzen zu lassen.

Wie reagieren Sie? Sie möchten es nicht gleich verbocken und Y zuverlässig liefern, um den Kunden zu bekommen. Andererseits wissen Sie, dass alle anderen Kunden auch das Recht haben, bedient zu werden – deshalb möchten Sie existierende Arbeit nicht unterbrechen. Sie haben sich aber überlegt, das neue Feature wenigstens höher zu priorisieren als alles, was die beiden Teams sonst noch vor sich herschieben.

Wie minimieren Sie das Risiko für diese Entscheidung?

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